本(běn)文來(lái)源於數據力學 ,作者石頭。
2021年3月, 迪迪埃、韋斯特曼在MIT斯(sī)隆管理評論發表了《數字化轉型的新要素》(簡稱《新要素》)。之(zhī)所以稱之為“新要素(sù)”,是與他們(men)2014年發布的“數字化轉型的九要素”相呼應的。
客觀(guān)來說(shuō),《新要素》與Gartner2017年發布的《數(shù)字化業(yè)務雄心:轉(zhuǎn)型還是優化?》相比,在(zài)內容實質方麵並無太多(duō)新意。
即使如此,依然(rán)值得推(tuī)薦給大家。打個不(bú)完全恰當的比喻(yù),如果說Gartner給出的是數字化戰略機會點的話,MIT給出的是戰略地圖。在機會(huì)點的(de)基礎上,MIT進一步澄(chéng)清了彼此之(zhī)間的相互關係。
接下來,結合自己粗淺的理解,嚐試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素並非完全並(bìng)列的關係,彼此(cǐ)之間構成支撐關係。 按照經典的企業架構理論,五大要素分別屬於商業模式(Business Model)、運營(yíng)模型(xíng)(Operational Mode)、技(jì)術平(píng)台(Technical Platform)。 相比《新要素》原文,我增加兩個模塊(灰色字體區分)。 其一是“傳統產品”,目的是為了(le)說明,即使企業依然提供的是傳統產品(pǐn),通過運營(yíng)模型創新(xīn)(改善),依然依然(rán)可以達到自己(jǐ)的目的。 其二是“風險控製”。在後麵的運營模型中將詳細解釋(shì)。 按照企業架構的理論框架,要創建一家(jiā)企業,首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業(yè)老板腦子裏,還是在商業計劃書(shū)裏。 通過(guò)數字化的轉型,企業將向客戶提供跟自己現有產品不一樣的(de)產品/服務。1)數字化增強:例如由產品銷售變為(wéi)租賃,按使用進行收費。例如,華為麵向企業客戶,以前主要服務(wù)器、網絡等硬(yìng)件產(chǎn)品,現在轉為向客(kè)戶提供雲服務,也屬於這一類型。2) 基於信息的服(fú)務擴展:在通過已有產品上(shàng)增加(jiā)數字化模塊,讓產品變得更智能,進(jìn)一步提(tí)供增(zēng)值服務。例如由傳統的體重秤轉為互聯(lián)網的健康稱等。3)多(duō)邊平台:基本來(lái)說,多邊(biān)平台商(shāng)業(yè)模式是一(yī)種中(zhōng)介類的產品或者服務,用於聯(lián)接兩個或者多個參與者群體。它(tā)的價值主張是通過實現聯(lián)接,使得彼此更容易找到和聯係到對方。 TB、美團(tuán)、滴滴屬於這一類。嚴格(gé)意義來說,並非(fēi)“轉型”,而是從無到有創造的一個新企業。 企業商業模式最終需(xū)要企業(yè)運營來落地實現。對於數(shù)字化商業模式轉型來說,高效、智能的運營能力尤其至關重要。 正如作者指出(chū),“基於信息的服務擴展......這需要高級分析功能、端到端服務(wù)設(shè)計,以及與客戶設備(bèi)和(hé)業務流程的緊(jǐn)密集成。" 然而,根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察,部分企業自身數字化運營能力還(hái)沒到一點水平,開始追求商業模式轉型。看起(qǐ)來非(fēi)常直接,但往往效果適得(dé)其反。 能夠找到(dào)顛(diān)覆性的商業模式當然好,但並不是所有企(qǐ)業都需要一味盲目追(zhuī)求商業模式創新。 在企業內部運營方麵,究竟應該首選選擇哪個領域呢?數字化營銷、風險控(kòng)製、運營效率,還是員工體驗? 不同的行業,不同的企(qǐ)業,不(bú)同的發展階段,選擇也有所不同。 通過數字化運營,首先是實現降本(běn)增(zēng)效,但絕不是降本增效那(nà)麽簡單,而(ér)且提升企業數字化整體能力。 正如《MIT》文中所說:“領導者還看到了卓越運(yùn)營如(rú)何超越後台效率,實(shí)現競爭對手無法複製的吸引客戶體驗和商業模式。” 無獨有偶,華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點,“數字化轉型(xíng)為企業帶(dài)來(lái)的效率提升(shēng),絕不隻是相對優勢,而是(shì)絕對優勢。” 華為公司本質上還是(shì)製造行業。在(zài)成本控(kòng)製方麵,製造和工程交付環節所占的成本比例還是非常大。所以(yǐ)公司在數字化技術應用方麵的要求也非(fēi)常明(míng)確,那就是降本增效。 2017年《任總在人工智能應用GTS研討會上的講話》(來自網絡)中指出:”人工智能在投(tóu)資充分的情況下不要太(tài)衝動,要急用先行(háng)小(xiǎo)步快跑,要聚焦在確定性業務、人工消耗大的項目..." 之所以明確提出這(zhè)樣(yàng)的(de)要求,也是事出有因的。記得自2016年華為啟動數字化轉型戰略(luè)以來,從外部(bù)招聘(pìn)了大量的數據科學家。數據科學(xué)家們初來乍到,懷著滿腔熱(rè)情。突(tū)然,人工智能的應(yīng)用(yòng)幾乎(hū)遍地開花。
公司高層看到這(zhè)種態勢,認(rèn)為這並不(bú)是(shì)最優的發展組合。統一思想之後,明確公司首先(xiān)在(zài)製造、工程建設、財經三個領域首先突破人工智能的應用(yòng)。
這並不意味著其他領域就(jiù)沒有進(jìn)展,隻是不是戰略重點(diǎn)而(ér)已(yǐ)。
近一年來接觸了許多傳統行業的大中型企業客戶,其中包括汽車(chē)製造、白酒等行業。汽車製造和白酒行(háng)業有一個共同的特點,原來(lái)都是以渠道銷售為主,並不注重與消費者(zhě)的直接聯接(jiē)。 因此,從“渠道為王”到“以消費者為中心(xīn)”的轉變,無不是諸多行業的關注重(chóng)點。 對於生存壓力普遍較大的汽車行業,尤其是整車企業(yè),期望有效(xiào)解決獲客的難題。而另一(yī)類企業是(shì)白酒行業,相比而言,製造成本所占比重較小,期望借助數(shù)字化技術完成從產品為中心向以消費者(zhě)為(wéi)中心的轉變,提高消費者對自身品牌的認知度,提升產品溢價。 與此同時,在跟客戶(hù)交流的過程中,也(yě)觀察到(dào)一個現象,就是忽視內(nèi)部運營(yíng)管理的數字化建(jiàn)設。 某白酒企業處於行(háng)業的頭部位置,在討論到內部運營(yíng)管理,客戶說道:“在我們企業,能用人搞定的問題都不是問題!” 白酒行業,尤(yóu)其是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。因(yīn)此認為企業內部運營效率提升並(bìng)非當前數字化的重點。
實際上,與之相匹配的(de)內部(bù)運營支撐,導致效果大打折扣。
舉個例子(zǐ),幾乎大部分白酒企業(yè)都(dōu)開設了線上銷售渠道(dào),網店、雲店(diàn)等。但由於線上(shàng)和線下渠道沒有(yǒu)打通,不能協同運作。線上渠道(dào)僅僅隻是終端門店的線上接入;要不線上與線下兩條(tiáo)渠道(dào)完全(quán)分開運作。 對於金融行業來講,風險(xiǎn)控製方麵無疑是數字化手(shǒu)段大有作為之地。可惜文中並未談及。 對於一般(bān)企業來說,數字化技(jì)術可以幫助企業在業務連續性(xìng)(如供應連續性(xìng))方麵得到改善;而對於金融行業來說,提供風險(xiǎn)控製能力,還是降低風險損失、提升(shēng)收入的有效措施。 有一次跟證券行業的客戶交流(liú)數字(zì)化轉(zhuǎn)型的(de)話題時,客(kè)戶(hù)的一席話讓我深受啟發(fā):“金(jīn)融機(jī)構當前並不缺(quē)少業務機會點(diǎn)。往往是風險控製部門采取謹慎的態度,‘踩刹車‘。如果借(jiè)助數字化技術,精確的(de)識別出風險所在,新的機會也就轉化為收(shōu)入、利潤。” 以員(yuán)工體驗提升作為企業(yè)數字化轉型戰略(luè)首選的比較鮮見,或許適合以研究、谘詢為主的企業。 毫無疑問,無論是商業模式轉變,還是運營模式優化,離不開基(jī)礎的數(shù)字化平台建設。 因此,在此不做常規而多餘的論述,而是打算提出幾個(gè)觀點供大(dà)家探討(tǎo)。 眾所周知,工業領域素有“自動化(huà)、信息化、智能化”發展三階段的共識。 原來純(chún)自動化的生產設備也開始有了智能化加持。那麽當今信息化水平依然非常落(luò)後的企業是不是可以跨過信息化(huà)階段直接進入智能化階段呢? 《新要素》文(wén)中提出的核心平台,“這是運(yùn)營和交易係統(tǒng)(後台係(xì)統(tǒng)、記錄係統等)的堅實(shí)基(jī)礎,為公司的(de)關鍵流程提供動(dòng)力。這個核心平台--組織的技術支柱--應該結構良好、管理(lǐ)良好,而且隻有它真正需要(yào)的複雜(zá)。” 從這個定義來看,傳統的ERP係統(tǒng)(或者ERP管理理念為基礎的新型係統平台(tái))依然是企業實(shí)現數字化轉型的技術基礎。2、強化標準化(huà)、流程化(huà)的管理(lǐ)體係 《新要素》在(zài)運營效率(lǜ)提升中指出了核心流程自動化,"在重新思考核心過程自動化時,先進技術是有(yǒu)用的(de),但不是先決條(tiáo)件(jiàn)。亞洲油漆公司首先在ERP係統下建立了數字化流程的共同核心,從(cóng)印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家的塗料、油(yóu)漆服務、設計(jì)服務和家居裝修提(tí)供商。" 實現核心流(liú)程自動化的先決(jué)條件是企業要建(jiàn)立起(qǐ)標準化的作業流程體係。這一點也是為當前許多傳統企業所忽視的。 上(shàng)麵這些問題在我過往(wǎng)跟客戶(hù)技術團隊交流時經常被問到的。 經過(guò)進一步交(jiāo)流後,才了(le)解到。許多CIO危機意識、使命感(gǎn)非常強。在(zài)內部不遺餘力的推動數(shù)據(jù)平台、數據治理工作(zuò)。甚至也(yě)有企業最高管理者下命令,要建設數據中台。畢竟“要致富,先修路”嘛。 但實際上,大(dà)家忽視了一個關鍵點(diǎn),數據平台的建(jiàn)設並不是一勞永逸的。 數據平(píng)台建設中(zhōng)包含三個核心要素:數據資產、技(jì)術平台,以及配套的管理體係(xì)。其中數據資產會隨著業務數字化建設(shè)不斷豐富、完善;技術平台也將隨著(zhe)技術進步升級換代。 因此,數據平台建設(shè)的策略一定是結合滿足企業當前業務價值需求,並不斷積累沉(chén)澱(diàn)的,包括數(shù)據資產、技(jì)術能(néng)力,乃至數字文化的沉澱。