本（běn）文來（lái）源於數據力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃、韋斯特曼在MIT斯（sī）隆管理評論發表了《數字化轉型的新要素》（簡稱《新要素》）。之（zhī）所以稱之為“新要素（sù）”，是與他們（men）2014年發布的“數字化轉型的九要素”相呼應的。
客觀（guān）來說（shuō），《新要素》與Gartner2017年發布的《數（shù）字化業（yè）務雄心：轉（zhuǎn）型還是優化?》相比，在（zài）內容實質方麵並無太多（duō）新意。
即使如此，依然（rán）值得推（tuī）薦給大家。打個不（bú）完全恰當的比喻（yù），如果說Gartner給出的是數字化戰略機會點的話，MIT給出的是戰略地圖。在機會（huì）點的（de）基礎上，MIT進一步澄（chéng）清了彼此之（zhī）間的相互關係。
接下來，結合自己粗淺的理解，嚐試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素並非完全並（bìng）列的關係，彼此（cǐ）之間構成支撐關係。 按照經典的企業架構理論，五大要素分別屬於商業模式（Business Model）、運營（yíng）模型（xíng）（Operational Mode）、技（jì）術平（píng）台（Technical Platform）。 相比《新要素》原文，我增加兩個模塊（灰色字體區分）。 其一是“傳統產品”，目的是為了（le）說明，即使企業依然提供的是傳統產品（pǐn），通過運營（yíng）模型創新（xīn）（改善），依然依然（rán）可以達到自己（jǐ）的目的。 其二是“風險控製”。在後麵的運營模型中將詳細解釋（shì）。 按照企業架構的理論框架，要創建一家（jiā）企業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業（yè）老板腦子裏，還是在商業計劃書（shū）裏。 通過（guò）數字化的轉型，企業將向客戶提供跟自己現有產品不一樣的（de）產品/服務。1）數字化增強：例如由產品銷售變為（wéi）租賃，按使用進行收費。例如，華為麵向企業客戶，以前主要服務（wù）器、網絡等硬（yìng）件產（chǎn）品，現在轉為向客（kè）戶提供雲服務，也屬於這一類型。2） 基於信息的服（fú）務擴展：在通過已有產品上（shàng）增加（jiā）數字化模塊，讓產品變得更智能，進（jìn）一步提（tí）供增（zēng）值服務。例如由傳統的體重秤轉為互聯（lián）網的健康稱等。3）多（duō）邊平台：基本來（lái）說，多邊（biān）平台商（shāng）業（yè）模式是一（yī）種中（zhōng）介類的產品或者服務，用於聯（lián）接兩個或者多個參與者群體。它（tā）的價值主張是通過實現聯（lián）接，使得彼此更容易找到和聯係到對方。 TB、美團（tuán）、滴滴屬於這一類。嚴格（gé）意義來說，並非（fēi）“轉型”，而是從無到有創造的一個新企業。 企業商業模式最終需（xū）要企業（yè）運營來落地實現。對於數（shù）字化商業模式轉型來說，高效、智能的運營能力尤其至關重要。 正如作者指出（chū），“基於信息的服務擴展......這需要高級分析功能、端到端服務（wù）設（shè）計，以及與客戶設備（bèi）和（hé）業務流程的緊（jǐn）密集成。" 然而，根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察，部分企業自身數字化運營能力還（hái）沒到一點水平，開始追求商業模式轉型。看起（qǐ）來非（fēi）常直接，但往往效果適得（dé）其反。 能夠找到（dào）顛（diān）覆性的商業模式當然好，但並不是所有企（qǐ）業都需要一味盲目追（zhuī）求商業模式創新。 在企業內部運營方麵，究竟應該首選選擇哪個領域呢？數字化營銷、風險控（kòng）製、運營效率，還是員工體驗？ 不同的行業，不同的企（qǐ）業，不（bú）同的發展階段，選擇也有所不同。 通過數字化運營，首先是實現降本（běn）增（zēng）效，但絕不是降本增效那（nà）麽簡單，而（ér）且提升企業數字化整體能力。 正如《MIT》文中所說：“領導者還看到了卓越運（yùn）營如（rú）何超越後台效率，實（shí）現競爭對手無法複製的吸引客戶體驗和商業模式。” 無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉型（xíng）為企業帶（dài）來（lái）的效率提升（shēng），絕不隻是相對優勢，而是（shì）絕對優勢。” 華為公司本質上還是（shì）製造行業。在（zài）成本控（kòng）製方麵，製造和工程交付環節所占的成本比例還是非常大。所以（yǐ）公司在數字化技術應用方麵的要求也非（fēi）常明（míng）確，那就是降本增效。 2017年《任總在人工智能應用GTS研討會上的講話》（來自網絡）中指出：”人工智能在投（tóu）資充分的情況下不要太（tài）衝動，要急用先行（háng）小（xiǎo）步快跑，要聚焦在確定性業務、人工消耗大的項目..." 之所以明確提出這（zhè）樣（yàng）的（de）要求，也是事出有因的。記得自2016年華為啟動數字化轉型戰略（luè）以來，從外部（bù）招聘（pìn）了大量的數據科學家。數據科學（xué）家們初來乍到，懷著滿腔熱（rè）情。突（tū）然，人工智能的應（yīng）用（yòng）幾乎（hū）遍地開花。
公司高層看到這（zhè）種態勢，認（rèn）為這並不（bú）是（shì）最優的發展組合。統一思想之後，明確公司首先（xiān）在（zài）製造、工程建設、財經三個領域首先突破人工智能的應用（yòng）。
這並不意味著其他領域就（jiù）沒有進（jìn）展，隻是不是戰略重點（diǎn）而（ér）已（yǐ）。
近一年來接觸了許多傳統行業的大中型企業客戶，其中包括汽車（chē）製造、白酒等行業。汽車製造和白酒行（háng）業有一個共同的特點，原來（lái）都是以渠道銷售為主，並不注重與消費者（zhě）的直接聯接（jiē）。 因此，從“渠道為王”到“以消費者為中心（xīn）”的轉變，無不是諸多行業的關注重（chóng）點。 對於生存壓力普遍較大的汽車行業，尤其是整車企業（yè），期望有效（xiào）解決獲客的難題。而另一（yī）類企業是（shì）白酒行業，相比而言，製造成本所占比重較小，期望借助數（shù）字化技術完成從產品為中心向以消費者（zhě）為（wéi）中心的轉變，提高消費者對自身品牌的認知度，提升產品溢價。 與此同時，在跟客戶（hù）交流的過程中，也（yě）觀察到（dào）一個現象，就是忽視內（nèi）部運營（yíng）管理的數字化建（jiàn）設。 某白酒企業處於行（háng）業的頭部位置，在討論到內部運營（yíng）管理，客戶說道：“在我們企業，能用人搞定的問題都不是問題！” 白酒行業，尤（yóu）其是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。因（yīn）此認為企業內部運營效率提升並（bìng）非當前數字化的重點。
實際上，與之相匹配的（de）內部（bù）運營支撐，導致效果大打折扣。
舉個例子（zǐ），幾乎大部分白酒企業（yè）都（dōu）開設了線上銷售渠道（dào），網店、雲店（diàn）等。但由於線上（shàng）和線下渠道沒有（yǒu）打通，不能協同運作。線上渠道（dào）僅僅隻是終端門店的線上接入；要不線上與線下兩條（tiáo）渠道（dào）完全（quán）分開運作。 對於金融行業來講，風險（xiǎn）控製方麵無疑是數字化手（shǒu）段大有作為之地。可惜文中並未談及。 對於一般（bān）企業來說，數字化技（jì）術可以幫助企業在業務連續性（xìng）（如供應連續性（xìng））方麵得到改善；而對於金融行業來說，提供風險（xiǎn）控製能力，還是降低風險損失、提升（shēng）收入的有效措施。 有一次跟證券行業的客戶交流（liú）數字（zì）化轉（zhuǎn）型的（de）話題時，客（kè）戶（hù）的一席話讓我深受啟發（fā）：“金（jīn）融機（jī）構當前並不缺（quē）少業務機會點（diǎn）。往往是風險控製部門采取謹慎的態度，‘踩刹車‘。如果借（jiè）助數字化技術，精確的（de）識別出風險所在，新的機會也就轉化為收（shōu）入、利潤。” 以員（yuán）工體驗提升作為企業（yè）數字化轉型戰略（luè）首選的比較鮮見，或許適合以研究、谘詢為主的企業。 毫無疑問，無論是商業模式轉變，還是運營模式優化，離不開基（jī）礎的數（shù）字化平台建設。 因此，在此不做常規而多餘的論述，而是打算提出幾個（gè）觀點供大（dà）家探討（tǎo）。 眾所周知，工業領域素有“自動化（huà）、信息化、智能化”發展三階段的共識。 原來純（chún）自動化的生產設備也開始有了智能化加持。那麽當今信息化水平依然非常落（luò）後的企業是不是可以跨過信息化（huà）階段直接進入智能化階段呢？ 《新要素》文（wén）中提出的核心平台，“這是運（yùn）營和交易係統（tǒng）（後台係（xì）統（tǒng）、記錄係統等）的堅實（shí）基（jī）礎，為公司的（de）關鍵流程提供動（dòng）力。這個核心平台--組織的技術支柱--應該結構良好、管理（lǐ）良好，而且隻有它真正需要（yào）的複雜（zá）。” 從這個定義來看，傳統的ERP係統（tǒng）（或者ERP管理理念為基礎的新型係統平台（tái））依然是企業實（shí）現數字化轉型的技術基礎。2、強化標準化（huà）、流程化（huà）的管理（lǐ）體係 《新要素》在（zài）運營效率（lǜ）提升中指出了核心流程自動化，"在重新思考核心過程自動化時，先進技術是有（yǒu）用的（de），但不是先決條（tiáo）件（jiàn）。亞洲油漆公司首先在ERP係統下建立了數字化流程的共同核心，從（cóng）印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家的塗料、油（yóu）漆服務、設計（jì）服務和家居裝修提（tí）供商。" 實現核心流（liú）程自動化的先決（jué）條件是企業要建（jiàn）立起（qǐ）標準化的作業流程體係。這一點也是為當前許多傳統企業所忽視的。 上（shàng）麵這些問題在我過往（wǎng）跟客戶（hù）技術團隊交流時經常被問到的。 經過（guò）進一步交（jiāo）流後，才了（le）解到。許多CIO危機意識、使命感（gǎn）非常強。在（zài）內部不遺餘力的推動數（shù）據（jù）平台、數據治理工作（zuò）。甚至也（yě）有企業最高管理者下命令，要建設數據中台。畢竟“要致富，先修路”嘛。 但實際上，大（dà）家忽視了一個關鍵點（diǎn），數據平台的建（jiàn）設並不是一勞永逸的。 數據平（píng）台建設中（zhōng）包含三個核心要素：數據資產、技（jì）術平台，以及配套的管理體係（xì）。其中數據資產會隨著業務數字化建設（shè）不斷豐富、完善；技術平台也將隨著（zhe）技術進步升級換代。 因此，數據平台建設（shè）的策略一定是結合滿足企業當前業務價值需求，並不斷積累沉（chén）澱（diàn）的，包括數（shù）據資產、技（jì）術能（néng）力，乃至數字文化的沉澱。
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